Предыдущий ролик Следующий ролик  

Видео урок: Mediating conflict between others

Управление командами

Так или иначе, в определенное время все руководители помогают другим в спорах. Это деликатный навык, который требует усиленных эмоций, но при успешном исполнении это может быть отличным аспектом управления командой. Если вы служите в качестве посредника при разрешении конфликтов, вы должны быть нейтральной третьей стороной, которая заинтересована в хорошем исходе. Это приводит к взаимоприемлемому решению спора. В любом случае, разговор должен происходить беспристрастно и уважительно, чтобы все стороны сохранили свое лицо. Однако вы не должны слишком часто играть роль посредника.

Если вы слишком часто будете вмешиваться, то тогда ваша команда будет полагаться только на вас при решении конфликтов. Если вы заметили, что между двумя сотрудниками назревает конфликт, сперва постарайтесь понять, это мелкий конфликт или очень серьезный. Мелкие или тривиальные конфликты касаются мягких межличностных столкновений и рабочих проблем, которые не сильно влияют на эффективность группы. А сложные проблемы могут включать в себя очень агрессивные межличностные столкновения или рабочие сложности, которые могут серьезно навредить эффективности или репутации команды. То есть, вы должны думать, кого нанимать или с какими клиентами работать. Если проблема значительна, то вам стоит вмешаться. Я вам дама пару советов о том, как стать успешным посредником. Во-первых, сразу старайтесь выслушать,

если вы хотите, чтобы у команды развивались навыки, необходимые для успешного разрешения конфликтов. Вы должны сделать так, чтобы состоялся разговор, а не сразу же диктовать свое решение. Я подразумеваю, что у вас есть для этого время. Далее, вы должны назвать конфликт конфликтом. Если вы так сделаете, то участники конфликта будут более серьезно к нему относиться. Люди не хотят, чтобы их ассоциировали с конфликтами, так что вам стоит дать ему таковое название. Чем меньше эмоций, тем более разумным становится разговор.

Кроме того, как посредник вы должны утвердить четкие правила позитивного диалога. В частности, к собеседнику надо проявлять уважение и не перебивать. Как посредник, если вы видите нарушение, вам надо его ликвидировать. Иначе вы позволите сотруднику дальше идти к конфликту. Далее, предоставляйте необходимую информацию. Особенно, если вы видите, что человек ей не владеет, то есть, не подготовлен для разговора. Кроме того, вам стоит помнить, что разные факты воспринимаются разными людьми по-разному.

Это касается не только новых данных, но и каких-то новых возможностей. Самое главное - это найти общий фундамент. Зачастую это не кое соглашение между сотрудниками, так что теперь они относятся к проблеме гораздо спокойнее, а не на повышенных эмоциях. В качестве независимого судьи вы можете сами определить общий фундамент. Наконец, относитесь к заключению как к уравновешивающему акту. С одной стороны, вы не должны быть диктатором. С другой стороны, вы все же должны разрешить конфликт. Вы должны стараться оставаться сдержанным, но иногда вам придется действовать.

Даже в лучших командах возникают эмоциональные вспышки и принципиальные разногласия. Зачастую эффективные сотрудники сами разрешают конфликты. Используйте советы, которые мы обсудили, чтобы помочь работникам найти эффективное решение.