Предыдущий ролик Следующий ролик  

Видео урок: Установка стандартов для команды

Развитие лидерской философии

Когда вы начинаете управлять мышлением вашей команды и указывать верное направление, сперва вам нужно установить стандарты. Также вы должны дать людям знать, что это ваши ожидания, которым они должны соответствовать, особенно если вас нет рядом. Такие виды стандартов обычно принимают одну или две формы. Во-первых, есть контекстно-специфические стандарты. Они относятся к выполняемой вами роли и к тем ролям, с которыми приходится сталкиваться вашей команде. Второй тип стандартов - это более поведенческие стандарты, которым вы соответствуете, выполняя определенную роль.

Давайте я покажу вам пару примеров. В первом случае я работал в большой организации по обслуживанию клиентов, и мои коллеги общались с клиентами каждый день. Я не мог постоянно находиться там, чтобы присматривать за ними, также не могли этого сделать и их менеджеры, мы не могли прослушивать каждый отдельный звонок. Итак, у нас было два варианта: либо мы могли дать им длинный список со всеми возможными вариантами диалога, которому нужно было следовать при общении с конкретным клиентом, либо же мы могли установить для них некоторые правила, касающиеся их поведения в определенной ситуации. И это правило было максимой, а максима была вот такой: "Это подходит клиенту?" Очень простой вопрос.

Мы отпечатали его на ковриках для мышки, так что он всегда был перед глазами у сотрудников. И когда они разговаривали по телефону с клиентом, они могли просто спросить: "То, что я делаю, подходит клиенту?" Если ответ был "Да", значит, мы хотели, чтобы они это сделали. Если ответ был "Нет", они должны были подумать о другом решении, которое они могли бы предложить клиенту и которое бы удовлетворяло потребностям клиента. Конечно, при таком подходе требовалось множество тренингов, поскольку нам нужно было помочь сотрудникам понять, что вот такое решение правильное, такое неправильное, такое слишком уж правильное, а иногда они делали слишком много уступок. Но в общем мы давали им направление, и мы говорили: "Это стандарт, которому вы должны следовать при работе с нашими клиентами". Вторая максима, которой я всегда придерживался, выполняя разные роли, звучит вот так: "Кадет не будет лгать, списывать, воровать или терпеть тех, кто все это делает".

Это кодекс чести в Вест-Пойнт. Я жил по этому кодексу четыре года, пока учился в военной академии. И это очень много значит для меня. Это отличный источник гордости, который служит мне опорой. Я использовал эту максиму во всех ролях, которые у меня были с тех пор. Конечно, я не хочу лгать вам, что я никогда не отступал от данной максимы, с тех пор как я выпустился, потому что я отступал. И я этим не горжусь. Я не горжусь теми моментами, когда я отступал от стандарта, который установил для себя и для членов моей команды.

Но вообще, эта максима служила мне совестью, она мне "шептала": "Ты просто нарушил свой принцип. Тебе нужно поступать правильно". Также благодаря этой максиме я мог прочертить четкую линию для членов моей команды, и я говорил им: "Вы не можете пересечь эту черту, потому что если вы ее переступите, будут последствия". Иногда мне приходилось рвать с людьми отношения, потому что они мне лгали, зная о моем стандарте. Итак, эта максима всегда со мной, независимо от того, какую роль я исполняю.

Когда вы думаете о создании своих максим для стандартов, которых должна придерживаться ваша команда, я хочу, чтобы вы подумали о том, какую роль вы сейчас исполняете, а также приняли во внимание стандарты, которым вы будете следовать независимо от работы, за которую вы отвечаете. В первом случае подумайте о моменте, когда член вашей команды выполнил что-то превосходно и вы сказали: "Я хочу, чтобы каждый в команде следовал такому же поведению". Такое поведение может послужить основой для создания вашей максимы.

Во втором случае подумайте о стандартах поведения, когда вы говорите: "Никто не должен этого нарушать" или "если ты хочешь быть членом моей команды, будь добр этого придерживаться". Этот набор убеждений, эта система убеждений, получили вы ее от предыдущего руководителя, от члена семьи или учителя, может служить максимой при создании универсальных стандартов для вашей команды. Разделите эти две области. Подумайте о стандартах для вашей нынешней роли и подумайте о стандартах, которых вы будете придерживаться при исполнении разных ролей, и тогда вы найдете две максимы, которым будет следовать ваша команда.