Предыдущий ролик Следующий ролик  

Видео урок: Как не потерять связь с командой

Развитие лидерской философии

Один из самых худших типов лидеров - это те руководители, кто "не в теме". Те, кто оторваны от реальности или не понимают того, что делает их команда, поскольку такие люди никогда не ценят ту сложную работу, которую выполняет их команда. Они также не понимают всех тех сложностей и ограничений, которые встречаются на пути команды, и тогда такие руководители выставляют команде завышенные требования и имеют неоправданные ожидания. Вам нужно напоминание, чтобы понимать реальную жизнь вашей команды, понимать работу людей, не бояться "испачкаться".

Потому что знаете что? Если вы этого не боитесь, тогда ваш авторитет возрастает. Моя максима, чтобы оставаться на связи с реальной жизнью моей команды, довольно проста. "Он под танком, сэр!" Когда я служил в армии, я был молодым командиром взвода. На одном из выездов на полигон у нас возникла проблема, и нам нужно было устранить техническую неполадку. Полковник, который являлся очень серьезным офицером, пошел меня искать, возможно, чтобы покричать. Он всегда на меня орал по той или иной причине.

Он пришел к моему танку и подошел к водителю, который был 18-летним Баком Прайватом. Мой водитель отдал честь, и полковник тоже отдал честь. Он спросил моего водителя: "Где лейтенант Фиглиоло?" Мой водитель показал на пару ботинок, торчащих из-под танка. Полковник насмешливо посмотрел на него и сказал: "Нет, где лейтенант Фиглиоло", с ударением на 'лейтенант'. Я был офицером, и по мнению полковника офицеры не находятся под танками.

Мой водитель снова показал на пару ботинок, торчащих из-под танка, и сказал: "Он под танком, сэр". Полковник обошел танк и выкрикнул мою фамилию. Я начал выбираться из-под танка, ударил свою голову, вылез, и полковник спросил: "Что вы делаете под танком?" Я ответил: "Я ремонтирую гусеницу, сэр". Он выглядел смущенным. Он спросил: "Почему ты ремонтируешь гусеницу?" Опять же, полковник считал, что офицеры не ремонтируют гусеницы - офицеры должны отдавать приказы. Офицеры читают карты.

Он спросил: "Почему ты ремонтируешь гусеницу?" Я ответил: "Потому что она сломана". Он очень сильно смутился и ушел. Он даже забыл, зачем приходил и что хотел мне сказать. Причина, почему я, а не мой механик-водитель, находился под танком, чтобы все починить, состояла в том, что мой водитель ездил на нем всю ночь, он действительно безумно устал. Я видел, что ему нужен отдых. Я сказал ему: "Знаешь что? Свою работу я сделал. Я закончил с картой. Я отдал все приказы. Дай мне инструменты, я хочу здесь немного покопаться". Я залез под танк и занялся ремонтом.

Еще до обеда эта история облетела все подразделение. Ко мне подходили солдаты из других взводов и говорили что-то подобное: "Сэр, в вашем взводе есть свободные места? Лично я очень хотел бы работать с вами". Я так поступил, потому что это было правильно. Один из членов моей команды устал. Я просто взял и сделал такую же работу, которую обычно делают мои ребята. Но этот выбор, это решение - залезть в грязь и крутить гаечным ключом - послало очень четкий, очень сильный импульс членам всего подразделения.

Это послание гласило: "Я не боюсь выполнять ту работу, которую я прошу выполнить вас". Из-за этого меня стали очень сильно уважать. Также я стал понимать проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются члены моей команды. Я увидел, что под танком вы постоянно получаете ушибы, что здесь довольно холодно и вы замерзаете. Я начал больше ценить ту работу, которую они для меня выполняют. Когда вы думаете о том, как оставаться на связи с реальной жизнью вашей команды, подумайте, как вы напомните себе, что нужно выйти из-за компьютера, выйти из кабинета и посмотреть, что делает ваша команда? Как вы покажете своим людям, что вы можете выполнять их работу так же хорошо, как и они сами, что вы не ставите себя выше их работы? В прошлом у вас был руководитель, который закатывал рукава и занимался всякой разной работой вместе с вами? Вспомните, как вы относились к такому руководителю.

Вспомните, что после этого вы начали его уважать еще сильнее. И наоборот, у вас были руководители, которые любили посидеть в своем кабинете, не хотели "пачкаться" и были убеждены, что все остальные должны тяжело работать, а у них есть и более важные дела. Таких людей вы вряд ли сильно уважали. Опять же, из таких ситуаций и появляется ваша максима. Подумайте о триггере, это могут быть либо чьи-то слова, либо название проекта, над которым вы работали, или какая-то часть этой работы, этот триггер вернет вас к данной ситуации так что вы заново сможете пережить эти ощущения, и они могут быть приятными или же неприятными. Тогда этот триггер станет вашей максимой, а затем вы сможете поделиться этой максимой.

Вы можете рассказать эту историю членам своей команды, и сказать: "Знаете что? Он под танком, сэр. За этим стоит целая история, и вот этого вы можете ожидать от меня как от лидера". Эта максима станет вашим напоминанием, чтобы вы всегда оставались на связи с реальной жизнью вашей команды, выстраивали уважительные отношения и понимали проблемы, которые встают на пути у ваших сотрудников.