Предыдущий ролик Следующий ролик  

Видео урок: Мотивирование, воодушевление и развитие сотрудников

Развитие лидерской философии

Одна из ваших обязанностей как лидера состоит в том, что вы должны развивать членов вашей команды. Хорошие руководители также создают руководителей. Вы должны взять на себя обязательства по их росту. Создавать для них возможности для развития и получения новых навыков. Это довольно тяжело сделать - заставить кого-то получить новый навык. Вы должны создать возможность для кого-то изучить что-то, с чем он или она ранее не сталкивались. Поступая так, вы рискуете, потому что этот человек может "провалиться", и если такое произойдет, этот провал отразится на вас.

В большинстве случаев мы боимся рисковать, создавать для других возможности роста. Именно поэтому вам нужна максима, которая поможет вам вспомнить одну из ваших обязанностей лидера - развивать членов вашей команды. Моя максима, которая напоминает мне, что нужно развивать людей, звучит вот так: "В путешествии проще скорректировать курс на 100 метров, нежели на 100 километров". У меня был член команды, у которого были некоторые проблемы.

Однажды он предоставил мне отчет, и отчет был так себе, мне не особо нравились предоставленные числа. Я сказал: "Ладно, не вижу здесь большой проблемы. Завтра я все выясню". Я сделал так, потому что я знал, что мне предстоит весьма неприятный разговор с ним. Несколько дней спустя я услышал разговор между этим человеком и членом его команды, и этот разговор проходил не особо хорошо. Я подумал: "Мне нужно поговорить с ним по этому поводу. Мне не нравится то, что я услышал, но сегодня я этого делать не буду. Может быть, на следующей неделе". На следующей неделе я проходил мимо его кабинета, и он снова кричал на члена своей команды, разговаривая с ним очень унизительным тоном, и я подумал: "Мне действительно надо поговорить с ним об этом, но сегодня я этого делать не буду, потому что он в плохом настроении, и диалога не получится". Я снова отложил этот серьезный разговор.

Я продолжал избегать момента поговорить с этим человеком. Однажды он пришел ко мне и сказал, что увольняется. Он нашел другую работу и собирается трудиться в другом месте. Я был так рад, потому что проблема испарилась. По пути домой я позвонил одному из моих коллег и рассказал ему хорошие новости. Я сказал: "Все, он ушел! Тот парень, что доставлял мне неприятности. Теперь мне не надо с ним беседовать. Он ушел из нашей компании!" И вот что ответил мой коллега.

Он сказал: "Майк, ты провалился". Я спросил: "Что ты имеешь в виду? Как это я провалился? Он ушел и проблема исчезла". Он ответил: "Ты провалился с каждым членом его команды, потому что как руководитель ты должен руководить не только этим человеком, но и всей организацией, а эти люди регулярно подвергались такому стрессу. Он постоянно снижал их мораль, и, вероятно, они смотрели на тебя и думали, что ты решишь эту проблему. Ты провалился с каждым членом этой команды. Ты должен запомнить, Майк, что в путешествии проще скорректировать курс на 100 метров, нежели на 100 километров.

Этот сложный разговор должен был состояться раньше, потому что тогда либо этот человек пошел бы по новому пути, либо ты предпринял бы какие-то дисциплинарные действия, если он не прекратил бы вести себя таким образом". Мой коллега был прав. Я провалился со всеми членами той команды. Эта максима напоминает мне, что когда мне предстоит серьезный разговор, мне нужно переступить через тот факт, что это будет неприятный разговор, и просто взять и пойти на данный шаг.

Это сложно сделать, но максима в некоторых ситуациях меняет мое поведение. Иногда возникали ситуации, когда члены моей команды делали что-то такое, что мне не особо нравилось. Моя естественная реакция была такой: "Я просто подожду. Все образуется само собой". Но затем я думал: "Нет, моя максима говорит мне, что этот разговор должен произойти прямо сейчас". Когда я так поступал, я оставался очень доволен результатом, потому что мы корректировали поведение, люди шли в правильном направлении, и это делалось раньше, чем проблема разрасталась.

Когда вы думаете о своей команде и о вашей обязанности создавать руководителей, развивать людей и помогать им расти, как вы будете напоминать себе, что существуют риски такого рода? Почему должны происходить такие серьезные разговоры? Были ли в вашей жизни такие ситуации, когда вы создавали для кого-то возможности для роста, и этот человек так преуспел, что вы даже и мечтать о подобном не могли? Или же была ситуация, когда вы должны были серьезно поговорить с кем-то, но не сделали этого, и это имело плохие последствия, потому что вы не сыграли свою роль руководителя надлежащим образом? В этих ситуациях вы можете найти свою максиму.

Вспомните этот триггер, вспомните эти слова, которые использовались в данном разговоре, или название проекта, в котором человек преуспел. Эта фраза, этот триггер вернет вас обратно к данной ситуации, напомнит вам о тех ощущениях и заставит вас вести себя должным образом. Моя максима делает это для меня. Когда я попадаю в сложную ситуацию, я вспоминаю свою максиму, я вспоминаю, насколько неприятным был разговор с моим коллегой, когда он сказал мне, что я провалился.

Я вспоминаю, насколько растерянным я был из-за того, что сплоховал. Эти ощущения заставляют меня вести себя по-другому, потому что я думаю: "Я больше никогда не хочу так разочаровываться в себе, так что именно сегодня я предприму нужные действия". Вот именно так максима, пришедшая из прошлого, будет влиять на вас в будущем.